1.项目概况【工程概况】本案例是某非洲国家第三号公路升级项目中的某两段，该项目是通过国际公开招标发包的。工程项目内容包括：将现有级配砂道路升级为6.5m双车道沥青双层表处理路面；新建桥梁16座（13座为打入方桩基础，3座为挖孔沉箱基础）；排水管涵箱涵洞178处；土石方量300余万立方米。项目合同金额为5740万该国货币元（本案例中元皆指该国货币元），折合美元2845万，其中外汇比例38%，履约保函金额10%，预付款5%，合同工期48个月。项目于2001年2月20日下达开工令，第一段公路工期48个月，第二段公路工期27个月，桥梁工期30个月，保修期12个月。中方由我国某央企工程公司和某省工程公司合作。

　　该工程业主是该国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国的一家监理公司。【项目实施情况】

　　四年多的时间里，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，由于种种原因，合同于2005年7月到期后，只完成了实物工程量的35%。2005年8月，业主和监理工程师不顾中方的反对，单方面启动了延期罚款，金额高达每天5000美元。为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，减少巨额的亏损，中方承包商在大使馆和经商处的指导和支持下，加大了对外工作力度，积极开展外交活动。……但是，由于政府对该项目的干预得不到项目业主的认可，2006年3月，业主在监理工程师和律师的怂恿下，不顾政府高层的调解，无视中方对继续实施本合同所做的种种努力，以中方不能提供所要求的1145万美元履约保函的名义，致函终止了与中方公司的合同。针对这种情况，中方公司积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低，最终结果目前还尚难预料。

　　2.项目管理(略)3.教训总结尽管项目有着许多不利的客观因素，但是项目失败的主要原因还是内因，即内部的失误和管理，而其中最关键的是合同管理。

　　改革开放以来，我国的对外工程承包和劳务合作取得了长足的发展，但发展并不平衡，有的企业实力越来越强，有的企业则正逐渐被淘汰。究其原因，主要在于合同的管理。尽管在国际工程承包中，价格因素极为重要，但价格的高低并不取决于承包商的愿望，而是由市场价格决定的。因此，施工单位合同管理的好坏直接关系到企业的盈亏。而国内一般只在公司总部设合同工程师，项目部根本不设合同工程师，总部合同工程师的职责只是合同的起草、谈判和签订，不直接参与项目的管理。在国内，很多承包商认为签订合同之时确定工期和造价不现实，往往是套用模板，签过合同就放置一边，实施项目时还是按自己的习惯或指望着合同双方商量着干；或者只是在合同谈判阶段注重合同的学习、研究、谈判和签订，但忽视项目实施过程中的合同管理。这种头重脚轻的现象非常普遍，归根到底就是不规范，对合同管理不够重视。这个案例中的中方承包商主要是犯了前面一类的错误，合同管理上的失误主要源于其不够充分的投标准备工作。

　　国际工程的投标竞争，从某种意义上讲，其激烈程度远远超过了国内的竞争。要在激烈的竞争中站稳脚跟，前提是必须最大可能地了解和占有信息，这里的信息既包括竞争对手的信息，更重要的是关于项目的信息。只有全面了解这些信息，才能有助于更加深入地理解项目，从而能够正确地做出决策。

　　要搞好国际工程承包合同管理，实现承包商的最佳经济效益，应注意做好合同管理中的下列几个主要方面的工作：

　　首先，要做好与业主和监理的交流和沟通。FIDIC合同条件给予监理相当大的权力，加强与监理的沟通与合作，搞好关系，对承包商来讲是十分重要的，这就需要承包商事先要挑选熟悉FIDIC合同条款、懂技术和管理、又有较好英语基础的骨干组成项目管理班子；配备足够数量的英语翻译，以利于语言交流和信息传递；加强派出人员的合同意识和英语口语的培训，熟悉所在国监理和其他制度。在本案例中，中方承包商在这个方面做得比较差，尽管也有监理和业主故意刁难的成分在里面，但最主要的还是承包商与他们之间的沟通不够，没有搞好这个层面的关系。

　　其次，要熟悉合同所依据的法律，包括工程所在国的有关法律、法令和规定。特别要重视了解和熟悉当地劳工法、工资法和诉讼法等，搞好与地方劳动官和工会的关系，避免和减少不必要的劳工纠纷和合同纠纷，保证项目的正常实施。本案例中当地工会组织活跃，多次提出涨工资、减少劳动强度等要求并组织当地工人罢工，形成了工会与承包商长期对立的局面，对施工造成了严重的影响。同时，由于中方承包商对当地政府对施工作业弃土不能就近进行等的环保规定和法规缺乏了解，未能对这些进行有效的预防和管理，直接导致了问题的出现。

　　第三，要认真分析合同，明确合同所规定的双方的责任和权利，熟悉图纸和技术规范。合同是双方在项目实施过程中的最高行为准则，一定要组织专门力量，详细研究合同中的每一条款，每一句话，甚至每一个词，把所有合同文件翻译整理成册，分发到各管理职能部门。在对合同条文理解上有歧义时，应及时与监理沟通，达成共识。本案例中，由于承包商对合同分析不够明显，导致了一些细节上的被动，比如合同规定的雨量计算公式，造成承包商很难获得工期索赔，所误工日无法得到合理的补偿，更加重了承包商的负担。

　　第四，组织过硬的施工队伍，制订良好的施工计划，组织有效的实施系统。要指定专人负责油料、施工材料、配件、设备的采购，保证材料、配件的正常供应和设备的正常运作；要建立系统、完善的质量保证体系，严格按照设计、施工图和技术规范的规定组织施工，随时检查、监督施工质量，发现问题及时处理；要建立系统完整地成本管理体系，加强对每一项工程的财务管理。做好资金规划，保证施工正常进行，并对项目盈亏进行预测，在收支上做好控制，及时、准确地提供整个工程和分项工程成本核算资料，为账单结算和索赔提供证据和计算基础。本案例中，承包商明显低估了项目的复杂性和难度，在项目初期，设备、人员配置不到位，部分设备选型还出现了错误；在项目实施的过程中，计划性差，没有建立质量管理和环保体系，同时两个联合承包商之间的协调上也有问题，导致现场一直没有合适的道路总工、道路工程师和计量工程师，直接导致了监理和业主对中方作为国际化承包公司的不信任。